Respuesta rápida
Un restaurante que no mide navega a ciegas. Los KPI del restaurante son los pocos números que, controlados cada mes, te dicen si estás ganando dinero, dónde se escapa el margen y qué corregir antes de que sea tarde. En esta guía tienes los 12 indicadores que de verdad importan — food cost, coste de personal, prime cost, ticket medio, margen, punto de equilibrio y los demás — con fórmulas, ejemplos numéricos y los rangos de referencia para saber si estás dentro o fuera de la línea.
Por qué bastan 12 números
Se pueden calcular decenas de métricas, pero en sala y en cocina solo hacen falta unas pocas, leídas con constancia. Un KPI útil tiene tres rasgos: es calculable con datos que ya tienes (ventas, costes, cubiertos), es comparable en el tiempo y es accionable, es decir, si empeora sabes qué palanca tocar.
La regla operativa es simple: los mismos números, cada mes, siempre con la misma fórmula. Es la comparación mes a mes (y contra el mismo mes del año anterior) la que saca los problemas a la luz, no un valor aislado.
Los 12 KPI en una tabla
| # | KPI | Qué mide | Fórmula | Referencia | |---|---|---|---|---| | 1 | Food cost % | Coste de materias primas sobre ventas de comida | coste comida ÷ ventas comida | 28-35% | | 2 | Beverage cost % | Coste de bebidas sobre ventas de bebidas | coste bebidas ÷ ventas bebidas | 18-28% | | 3 | Coste personal % | Peso del trabajo | coste personal ÷ ventas | 28-35% | | 4 | Prime cost % | Comida + personal | (comida + personal) ÷ ventas | 55-65% | | 5 | Ticket medio | Gasto medio por cliente | ventas ÷ cubiertos | según formato | | 6 | Cubiertos | Clientes servidos | recuento | — | | 7 | RevPASH | Ingreso por plaza y hora | ventas ÷ (plazas × horas) | según formato | | 8 | Margen operativo % | Beneficio antes de impuestos | beneficio operativo ÷ ventas | 10-20% | | 9 | Punto de equilibrio | Ventas que cubren todo | costes fijos ÷ (1 − % variables) | — | | 10 | Rotación de mesas | Veces que se reocupa una plaza | cubiertos ÷ plazas | según turno | | 11 | Merma % | Comida perdida sobre comprada | merma ÷ compras | < 4-5% | | 12 | Flujo de caja mensual | Liquidez neta del mes | entradas − salidas de caja | > 0 |
1-2. Food cost y beverage cost
El food cost es el primer número a vigilar. Mide cuánto de tus ventas de comida se va en materias primas.
Food cost % = coste de la comida vendida ÷ ventas de comida × 100
Ejemplo: en un mes compras y consumes 9.000 € de comida (con la fórmula de inventario: existencia inicial + compras − existencia final) y facturas 28.000 € de comida.
Food cost = 9.000 ÷ 28.000 = 32,1%
Es un valor sano para un restaurante con servicio en mesa. El beverage cost sigue la misma lógica con las bebidas y debe mantenerse separado: vinos y cócteles tienen márgenes muy distintos de la comida, y mezclarlos esconde los problemas. Para calcular el food cost plato a plato y fijar precios usa la calculadora de food cost.
3-4. Coste de personal y prime cost
El coste de personal incluye salarios brutos, cotizaciones, indemnizaciones, horas extra y colaboradores. Se expresa en porcentaje sobre las ventas totales:
Coste personal % = coste total del trabajo ÷ ventas × 100
Por sí solo dice poco. El número que de verdad importa es el prime cost, la suma del food cost (más bebidas) y el coste de personal: los dos gastos más grandes y, sobre todo, los dos que más controlas.
Prime cost % = (comida + bebidas + personal) ÷ ventas × 100
Ejemplo sobre 40.000 € de ventas mensuales:
- Comida + bebidas: 12.800 € (32%)
- Personal: 12.000 € (30%)
- Prime cost = 24.800 ÷ 40.000 = 62%
Por debajo del 65% estás en zona manejable. Por encima del 70% es casi imposible cerrar con beneficio: antes de tocar nada más, actúa aquí.
5-6. Ticket medio y cubiertos
El ticket medio son las ventas divididas por el número de cubiertos (clientes, no mesas). Es la palanca más infravalorada: subirlo unos pocos euros cambia la cuenta de resultados sin necesidad de un cliente más.
Ticket medio = ventas ÷ número de cubiertos
Ejemplo: 40.000 € ÷ 1.450 cubiertos = 27,6 €. Llevarlo a 30 € con una copa de vino y un postre más significa, a igualdad de cubiertos, unos 3.480 € de ventas extra al mes. Para medirlo y simular el efecto del upselling usa la calculadora del ticket medio.
Los cubiertos hay que contarlos siempre, porque son el denominador de la mitad de los demás KPI y reflejan la estacionalidad real del local.
7. RevPASH: el KPI que casi nadie usa
El RevPASH (Revenue Per Available Seat Hour) mide el ingreso por plaza y hora de apertura. Es la forma más honesta de valorar cuánto rentabilizas el espacio y el tiempo, los dos recursos que no puedes ampliar.
RevPASH = ventas ÷ (número de plazas × horas de servicio)
Ejemplo: una noche ingresas 2.400 €, con 60 plazas y 4 horas de servicio → 2.400 ÷ (60 × 4) = 10 € por plaza y hora. Comparar el RevPASH entre martes y sábado revela si el problema es la tarifa o la afluencia, y dónde conviene concentrar al personal.
8-9. Margen operativo y punto de equilibrio
El margen operativo es lo que queda tras todos los costes de gestión, antes de impuestos y gastos financieros. Es el KPI de síntesis de la rentabilidad:
Margen operativo % = beneficio operativo ÷ ventas × 100
Un margen entre el 10% y el 20% se considera bueno en hostelería. Por debajo del 5% hay poco colchón para imprevistos.
El punto de equilibrio es la facturación mínima que cubre todos los costes:
Punto de equilibrio = costes fijos ÷ (1 − % costes variables)
Con 22.000 € de costes fijos y costes variables al 40%: 22.000 ÷ 0,60 = 36.667 €/mes. Por encima de este umbral cada euro genera 60 céntimos de margen; por debajo, pierdes.
10-12. Rotación de mesas, merma y flujo de caja
La rotación de mesas indica cuántas veces se reocupa una plaza en un servicio: cubiertos ÷ plazas. Una rotación baja en los días fuertes señala tiempos de servicio lentos o mesas "paradas".
La merma mide la comida perdida por deterioro, errores o raciones mal calibradas, sobre el total comprado. Mantenerla por debajo del 4-5% es una de las vías más rápidas para mejorar el food cost sin subir precios.
El flujo de caja mensual es la liquidez neta: entradas menos salidas de caja. Un restaurante puede estar "en beneficio" sobre el papel y quedarse sin liquidez por pagos a proveedores, impuestos y estacionalidad. El flujo de caja es el KPI que te dice si mañana puedes pagar las nóminas.
Cómo leerlos juntos: un mini-cuadro de mando
Los KPI hay que leerlos en grupo, no aislados. Ejemplo de lectura mensual:
| KPI | Valor | Estado | |---|---|---| | Food cost | 34% | en el límite | | Personal | 31% | ok | | Prime cost | 65% | al límite | | Ticket medio | 27,6 € | a subir | | Margen operativo | 8% | bajo |
La historia que cuentan: el margen es bajo porque el prime cost está al límite y el ticket no empuja. La acción prioritaria no es recortar personal (está bien) sino trabajar food cost y ticket medio a la vez.
Errores comunes
- Calcular el food cost a ojo, sin inventario. El coste real de lo vendido es existencia inicial + compras − existencia final, no solo las compras del mes.
- Comparar meses contiguos. La estacionalidad es enorme: compara junio con el junio del año anterior, no junio con febrero.
- Mirar solo la facturación. Un mes récord de ventas puede cerrar en pérdidas si el food cost y el personal se han disparado.
- Ignorar el ticket medio. Es la palanca más rápida sobre la cuenta de resultados y la más descuidada.
- Cambiar la fórmula cada mes. Si calculas los KPI de formas distintas, las comparaciones no valen nada. Fija el método y mantenlo.
- Medir y no actuar. Un cuadro de mando que nadie usa para decidir es tiempo perdido. Cada número fuera de rango debe generar una acción.
Recursos relacionados
- Calculadora del ticket medio — gasto medio por cliente y efecto del upselling
- Calculadora de food cost — food cost por plato y precio de venta correcto